Khởi nghiệp sáng tạo trông như thế nào? Chúng ta thường thấy những hình ảnh hào nhoáng từ những đại doanh nghiệp thành công: Tesla, Facebook, AirBnB,… Trên thực tế, để đạt được những thành công đó, những doanh nghiệp kể trên đã bước qua con đường khởi nghiệp sáng tạo chông gai mà không phải doanh nghiệp khởi nghiệp nào cũng có thể vượt qua được. Con đường đó trước hết được xây dựng bằng việc tư duy của những con người tạo lập, dẫn dắt và phát triển doanh nghiệp. Vậy tư duy khởi nghiệp – tư duy của những người làm chủ trông như thế nào? Những sai lầm tư duy nào người khởi nghiệp sáng tạo nên tránh?
Lưu ý: một số từ ngữ tương ứng Anh – Việt được sử dụng trong bài viết:
- Startup: Khởi nghiệp Sáng tạo
- Entrepreneurial Mindset: Tư duy Nghiệp chủ
- Innovation: Đổi mới sáng tạo
1. Những sai lầm trong tư duy nào mà những người khởi nghiệp sáng tạo mắc phải
a. Lảng tránh đề cập đến khách hàng
Đây là một trong những vấn đề mà chúng tôi, FiNNO và những tổ chức ươm tạo, những doanh nghiệp đang thực hiện quá trình đổi mới sáng tạo tại Việt Nam và trên thế giới luôn luôn phải đối mặt. Đôi khi chúng tôi, đôi khi những nhà sáng lập vì một lý do “thần bí” nào đó, luôn “thao thao bất tuyệt” về khả năng thành công của ý tưởng, nhưng khi được hỏi về khách hàng, chúng ta có cảm giác khá ngại và luôn lảng tránh sang một câu chuyện khác. Vì sao thế?
Trong báo cáo của CB Insights năm 2019 đã chỉ ra những nguyên nhân các doanh nghiệp khởi nghiệp sáng tạo thất bại [8], trong đó lý do cao nhất dẫn đến việc một doanh nghiệp khởi nghiệp sáng tạo thất bại: bán thứ khách hàng không cần. Nỗi sợ tiếp cận với khách hàng có thể giải thích một cách đơn giản bởi vì chúng ta luôn e ngại những gì chúng ta không hiểu, hay trên thực tế, chúng ta không biết nên hiểu gì từ khách hàng, việc dễ dàng nhất có thể làm đó là xây dựng sản phẩm, dịch vụ dựa trên các giả thuyết của riêng chúng ta.
Trong phân khúc khách hàng trong mô hình kinh doanh, việc hiểu rõ khách hàng là ai, họ đang có vai trò thế nào đối với sản phẩm, dịch vụ trong mô hình kinh doanh của chúng ta là một việc quan trọng. Và việc có thể truyền đạt, minh họa những gì chúng ta hiểu cho đồng đội, những người tư vấn, những người góp vốn sẽ là điểm khởi đầu để nhận được phản biện, góp ý.
Vậy chúng ta phải hiểu gì từ khách hàng, từ người dùng?
b. Môi trường thiếu tinh thần phản biện
Để có thể có một mô hình kinh doanh thành công, chúng ta không thể từ một ý tưởng ban đầu mà thành công được. Hãy nhìn vào AirBnB [3], có thể thấy rằng họ đi đến ý tưởng thành công hiện đại thông qua việc chuyển đổi rất nhiều mô hình kinh doanh dựa trên các ý tưởng khác nhau trong quá trình phát triển khách hàng. Vì sao ý tưởng có thể biến đổi? Nhiều lý do, trong đó tinh thần phản biện trong các thành viên là một các động lực lớn (bên cạnh tư duy sáng tạo) để doanh nghiệp chúng ta thông qua quá trình phát triển khách hàng tạo ra, kiểm chứng liên tục ý tưởng mới, mô hình mới.
Sáng tạo và Phản biện là 2 nền tảng tư duy chính trong quá trình tư duy khởi nghiệp sáng tạo. Trên thực tế, trong quá trình sáng tạo, chúng ta đều trải qua quá trình tư duy sáng tạo 2 pha:
- Tư duy Phân kỳ – Divergent Thinking [4, 5]: là quá trình tư duy sáng tạo tìm kiếm ý tưởng dựa trên việc mở rộng khai phá các ý tưởng khác nhau một cách linh hoạt, tự nhiên, thoái mái [4], bỏ qua quá trình phán xét tính hợp lý, đúng – sai.
- Tư duy Hội tụ – Convergent Thinking: quá trình tư duy trong đó đặt việc lựa chọn và đánh giá ý tưởng [2], tổng hợp, thể hiện và hình thành các ý tưởng mới [6]
Nằm giữa 2 pha tư duy, đó chính là quá trình chúng ta “chửi lộn” – à nhầm – phản biện, để từ rất nhiều ý tưởng chúng ta lựa chọn những ý tưởng, mô hình phù hợp để kiểm chứng. Quá trình phản biện đòi hỏi những người sáng lập chúng ta phải tạm thời bỏ cái tôi, thiên kiến cá nhân, cố gắng tìm ra những “lỗ hỏng”, khuyết điểm của ý tưởng, đặt câu hỏi, trả lời, tiếp tục đặt câu hỏi,… Từ đó có thể chuyển đổi rất nhiều ý tưởng thành mô hình kinh doanh có thể tạo được giá trị. Vậy điều gì sẽ xảy ra trong một môi trường thiếu đi tư duy phản biện?
Dĩ nhiên là ý tưởng nào cũng “tốt”, và không có một sự đồng thuận nào có thể diễn ra, dẫn đến cả nhóm, cả doanh nghiệp phân tâm với quá nhiều ý tưởng, quá nhiều mục tiêu. Vậy theo các bạn, điều đó có tốt hay không?
Vậy đâu là các môi trường thiếu tư duy phản biện? Thực ra, câu trả lời không nằm ở vấn đề môi trường, câu trả lời nằm ở chính chúng ta. Mục tiêu của chúng ta khi khởi nghiệp sáng tạo là gì? Là tạo ra giá trị giải quyết vấn đề, đáp ứng nhu cầu từ thị trường, hay chỉ để được hưởng thụ những “tiến-bộ-giả” *[7] do hệ sinh thái khởi nghiệp sáng tạo mang lại? Nếu vì thị trường, vì khách hàng, hãy tự phản biện và hình thành những giả thuyết mới và kiểm chứng với thị trường, lặp đi lặp lại quá trình đó.
(*) Adora Cheung – đối tác của Y Combinator – chỉ ra một số điều có thể làm xao nhãn nhà sáng lập khỏi mục đích chính của việc khởi nghiệp sáng tạo: tham gia quá nhiều cuộc thi khởi nghiệp, hội thảo khởi nghiệp, vinh danh, quá nhiều người tham vấn,…
2. Bức tranh toàn cảnh quá trình khởi nghiệp sáng tạo #1
a. 3 mức độ tương thích của một doanh nghiệp khởi nghiệp sáng tạo
Với một dự án đổi mới, một doanh nghiệp khởi nghiệp sáng tạo, con đường đi đến sự công nhận từ thị trường thường sẽ phải trải qua hành trình “thay đổi để sinh tồn” để từ ý tưởng đến mô hình kinh doanh có lợi nhuận. Chúng ta có thể mô hình hoá các giai đoạn phát triển bằng các bậc thang tương thích. Thông qua các giai đoạn khác nhau thị trường sẽ yêu cầu những điều khác nhau từ doanh nghiệp khởi nghiệp hay dự án đổi mới sáng tạo. Các yêu cầu đó là gì?
#1 Tương hợp Vấn đề – Giải pháp: Làm thế nào để ý tưởng trên giấy thành hiện thực?
Giai đoạn này luôn nằm trong giai đoạn những dự án đổi mới, doanh nghiệp khởi nghiệp sáng tạo còn nằm trên giấy, trên ý tưởng. Trong giai đoạn này, chúng ta có rất ít dữ liệu, bằng chứng để có thể chứng minh tính khả thi của ý tưởng về sản phẩm, dịch vụ mới. Trong giai đoạn này, tài sản mà các nhóm đổi mới, doanh nghiệp khởi nghiệp có chính là rất nhiều giả thuyết, ý tưởng về khách hàng. Và nhiệm vụ của chúng ta đó là: kiểm chứng liên tục. Theo GS Christensen [1], việc kiểm chứng bao gồm việc hình thành giả thuyết, quan sát, tiến hành phỏng vấn trực tiếp với khách hàng, với mục tiêu hiểu được: Khách hàng “thuê” các giá trị của sản phẩm, dịch vụ để giải quyết những nhu cầu gì của họ? Ý tưởng của chúng ta có giải quyết vấn đề của khách hàng không? Vấn đề thực sự khách hàng đang gặp phải là gì? Vấn đề đó có phải là vấn đề lớn của nhóm rất nhiều khách hàng không?
Vậy nếu chúng ta không tìm ra giải pháp gì cho vấn đề, hay những giả thuyết chúng ta cần kiểm chứng đều thất bại, đều cho kết quả tồi, chúng ta nên làm thế nào? Thực tế cho thấy, việc chúng ta cần làm là thừa nhận thất bại trong việc kiểm chứng sự tương hợp Vấn đề – Giải pháp, tiếp tục quay lại kiểm chứng từ đầu những giả thuyết khác, hoặc nên dừng ngay trước khi quá muộn.
#2 Tương hợp Sản phẩm – Thị trường: Hiểu rõ thị trường như thế nào?
Sau khi xác nhận được các giả thuyết về vấn đề khách hàng, giai đoạn này sẽ là một giai đoạn dài hơi của những thí nghiệm, những sản phẩm mẫu mục tiêu vẫn kiểm chứng với khách hàng. Nhưng kiểm chứng cái gì?
Đây là giai đoạn phát triển những sản phẩm mẫu: một mẫu thử, một trang web, một ứng dụng với back-end giả (thay vì phải xây dựng hệ thống dữ liệu xử lý, chúng ta – con người – thay thế máy móc xử lý),… Những sản phẩm mẫu sẽ đóng vai trò xác nhận các giải pháp giả định của chúng ta có phù hợp với thị trường hay không? Có các nhu cầu gì từ khách hàng mà chúng ta chưa tính tới hay không? Người dùng có trả tiền cho sản phẩm, dịch vụ hay không? Đối tượng nào sẽ là người trả tiền cho sản phẩm dịch vụ?…
Hãy nhớ rằng, chúng ta – những người sáng lập doanh nghiệp khởi nghiệp, những người tham gia các nhóm đổi mới – phải hiểu rõ ràng nhất về sự tương hợp của giá trị sản phẩm và những nhu cầu thị trường. Ở đây không có chỗ cho sự lừa dối, sự thiếu minh bạch, càng hiểu rõ ràng bao nhiêu càng dễ dàng phát triển mô hình kinh doanh.
#3 Tương thích Mô hình kinh doanh: Tạo ra mô hình kinh doanh có lợi nhuận như thế nào?
Khi đã hoàn toàn xác nhận được các giả thuyết về thị trường, có được tầm nhìn sản phẩm, bắt đầu có được nhóm khách hàng đầu tiên, đây là lúc chúng ta kiểm chứng mô hình kinh doanh của bạn: bạn xây dựng kênh tiếp cận nào với khách hàng? Đâu là những nguồn lực chính mà hiện tại chúng ta có trong tay, hoặc có thể tiếp cận được? Đâu là những đối tác chính, những người có thể chia sẻ rủi ro hiện tại với mô hình kinh doanh của chúng ta? Ai sẽ là nhà cung cấp? Các chi phí nào mà doanh nghiệp đang phải chi trả? Doanh nghiệp có phải chịu những khoản chi phí vô hình nào? Nguồn lợi nhuận nào mà thị trường mang lại cho mô hình kinh doanh của chúng ta? Cán cân chi phí – lợi nhuận đang nghiêng về phía nào, có ảnh hưởng thế nào đến tương lai gần của doanh nghiệp?…
Đây là giai đoạn trước khi một doanh nghiệp khởi nghiệp sáng tạo có thể “hoá rồng”. Sự tương thích mô hình kinh doanh với thị trường sẽ chứng minh rằng dự án đổi mới hoặc doanh nghiệp khởi nghiệp sẵn sàng để trở thành những chú kỳ lân thay đổi một nền kinh tế. Tuy nhiên, để đến giai đoạn này, chúng ta phải rất kiên trì và kiên định, vì đây là cột mốt mà sau hàng nghìn lần thất bại, trải qua nhiều năm vật lộn để sinh tồn trong thị trường đầy thách thức rủi ro. Rất nhiều ý tưởng có thể đạt được sự tương hợp vấn đề-giải pháp, khá nhiều doanh nghiệp sẽ đạt được sự tương hợp sản phẩm thị trường, tuy nhiên không nhiều doanh nghiệp đạt được sự tương thích mô hình kinh doanh. Phần thưởng luôn chờ chúng ta, liệu chúng ta có đủ can đảm, kiên định để chạm đến phần thưởng đó không?
b. Vậy chúng ta phải hiểu những gì từ khách hàng?
Trong mô hình tuyên bố giá trị [10], Osterwalder và các đồng sự đã hệ thống ra 3 điểm mà một dự án đổi mới, một doanh nghiệp khởi nghiệp cần tập trung vào:
- Customer jobs – Các công việc cần được giải quyết từ phía khách hàng: Danh sách các công việc mà hiện tại khách hàng đang cố gắng để hoàn thành, có thể là một tác vụ, một vấn đề hoặc một nhu cầu nào đó mà khách hàng đang cố gắng hiện thực. Từ góc nhìn của chúng ta, đâu sẽ là những công việc mà mô hình kinh doanh của chúng ta tập trung vào?
- Pain – Nỗi đau: Những gì mà khách hàng gặp phải, khiến họ gặp những bất tiện ảnh hưởng đến cuộc sống, sinh hoạt hay việc làm của họ. Đây là động lực khiến khách hàng tìm kiếm một giải pháp nào đó, thậm chí họ sẽ tự tạo ra giải pháp để giải quyết những nỗi đau của họ.
- Gain – Mong muốn: Ở đây sẽ tập hợp những câu trả lời cho câu hỏi: Đâu là lợi ích, kết quả mà khách hàng mong muốn được từ mô hình kinh doanh? Một số đôi khi sẽ làm bất ngờ chính những khách hàng của chúng ta.
Vì sao chúng ta phải tập trung vào 3 yếu tố trên? Trong bài viết sắp tới FiNNO sẽ cùng các bạn tìm hiểu chuyên sâu về vấn đề này và cùng các bạn trả lời câu hỏi: Làm thế nào để hiểu và mô tả được những gì chúng ta hiểu từ khách hàng?
3. Bài học ở đây là:
- 3 vấn đề chính mà những người thực hành đổi mới sáng tạo phải tập trung: khách hàng, thị trường và giá trị. Tuy nhiên, khách hàng, rộng hơn là thị trường luôn là trung tâm của sự thay đổi giá trị mà doanh nghiệp khởi nghiệp, dự án đổi mới đang thiết kế.
- Khởi nghiệp sáng tạo, đổi mới doanh nghiệp là một hành trình dài, đòi hỏi sự kiên định cùng tinh thần học hỏi không ngừng từ thị trường, khách hàng từ chúng ta.
4. Vấn đề nào sẽ được thảo luận ở bài viết kế tiếp:
- Khách hàng quan trọng đối với mô hình kinh doanh, nhưng nếu không có ý tưởng đủ tốt thì làm sao có thể chinh phục khách hàng? Vậy hành trình từ ý tưởng đế mô hình kinh doanh trông như thế nào?
- Để tạo lập mô hình kinh doanh cho doanh nghiệp, đòi hỏi những cá nhân tham gia nên có những nền tảng tư duy gì? Việc liên tục gặp thất bại trong kiểm chứng mô hình kinh doanh có phải là cản trở của doanh nghiệp khởi nghiệp sáng tạo hay không?
- Hiểu khách hàng, nhưng phải làm thế nào chúng ta mới hiểu khách hàng? Và làm thế nào để mô tả được những gì chúng ta hiểu được từ khách hàng?
Tài liệu tham khảo
- Clayton M. Christensen và đồng nghiệp, Sai lầm trong Marketing: Nguyên nhân và cách khắc phục, On Strategic Marketing, 67-86, Harvard Business Review
- Caughron, J. J., Peterson, D. R., & Mumford, M. D. (2011). Creativity Training. Encyclopedia of Creativity, 311–317. doi:10.1016/b978-0-12-375038-9.00226-0
- AirBnB, Wikipedia tiếng Anh
- J. Nina Lieberman (1965) Playfulness and Divergent Thinking: An Investigation of their Relationship at the Kindergarten Level, The Journal of Genetic Psychology, 107:2, 219-224, DOI: 10.1080/00221325.1965.10533661
- Hocevar, D. (1980). Intelligence, divergent thinking, and creativity. Intelligence, 4(1), 25–40. doi:10.1016/0160-2896(80)90004-5
- D.K. Simonton (2011). Genius and Greatness. Encyclopedia of Creativity (Second Edition), 564 – 570.
- Adora Cheung, How to Prioritize Your Time, Y Combinator
- The Top 20 Reasons Startups Fail, CBInsights, 2019
- Kavi Guppta, How Business Model Fit Will Differentiate Tech That “Feels The Same”, Strategyzer, 2015
- Alex Osterwalder, Yves Pigneur và đồng sự, Thiết kế Giải pháp Giá trị, Strategyzer, dịch bởi AlphaBook
Ý tưởng & Nội dung: PGS. TS. Nguyễn Ngọc Dũng,
Thực hiện: Thanh Hồ
