Chiến lược nào giúp chúng ta hiểu khách hàng, thị trường? #JTBD101

Hiểu khách hàng, hiểu thị trường từ lâu là một trong những vấn đề quan trọng trong việc kinh doanh nói chung và phát triển các dự án đổi mới sáng tạo nói riêng. Tuy nhiên, mỗi một học thuyết về quản trị sẽ hiểu khách hàng theo một cách khác nhau, vậy với học thuyết đổi mới sáng tạo, việc hiểu khách hàng trông như thế nào? Và việc hiểu khách hàng giúp ích gì với việc xây dựng chiến lược đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp?

Lưu ý: từ viết tắt JTBD được viết tắt từ Job-to-be-done. Nếu muốn tải bản pdf hãy chọn link sau

1. Hiểu khách hàng – OK – nhưng chúng ta phải hiểu điều gì?

a. Chinh phục khách hàng chỉ với 1 tính năng

Những năm cuối thập niên 1990, công nghệ di động đã bước những bước đi vững chắc khi internet đã dần phổ biến tại các quốc gia phát triển, mạng không dây đã bước đầu được đưa vào thương mại, điều này tạo ra một thị trường tiềm năng để các ông lớn thời bấy giờ: Nokia, Motorola,… tuy nhiên có một sản phẩm thành công bước chân vào thị trường này, khởi đầu cho sự phát triển mạnh doanh nghiệp trong nửa đầu thập niên 2000.

Tuy nhiên, RIM hoàn toàn tiếp cận theo một hướng khác. Họ xem xét những công việc hàng ngày của khách hàng đang sử dụng điện thoại thời đó tại Bắc Mỹ và nhìn thấy một công việc cấp thiết đơn giản, nhưng không chiếc điện thoại nào có thể hoàn thành được: giữ liên lạc bằng email [1]. Đây chính là chìa khoá thúc đẩy BlackBerry thành công trong nửa đầu thập niên 2000.

Vậy chúng ta có thể làm thế nào để có thể “bắt chước” được sự thành công của những doanh nghiệp thành công nhờ đổi mới sáng tạo như BlackBerry, Apple,… hay không?

b. Bắt đầu hành trình hiểu khách hàng?

Nếu chúng ta có thể hiểu được khách hàng hoặc thị trường bằng một cách đơn giản nào đó thì đã không có những ngành nghiên cứu như: phân tích dữ liệu, dữ liệu lớn,… cố gắng phân tích những dữ liệu khổng lồ từ thị trường và đưa ra các tri thức, hỗ trợ những người ra quyết định xây dựng các giả thuyết về thị trường.

Khi chúng ta có thể hình dung được chính xác “công việc” mà khách hàng cần hoàn thành khi sử dụng một sản phẩm, dịch vụ nào đó, chúng ta dễ dàng có được bức tranh toàn cảnh của vấn đề, từ đó không gian giải pháp của chúng ta có thể thực hiện rộng hơn rất nhiều [2]

2. “Công việc” khách hàng cần được hoàn thành – Job-to-be-done (JTBD) – cụ thể là gì?

Là khách hàng, chúng ta luôn “thuê” sản phẩm, dịch vụ, quy trình của chúng ta để giải quyết những vấn đề, nhu cầu, mong muốn của ta. Nếu sản phẩm, dịch vụ giải quyết tốt các công việc đó, chúng ta sẽ tiếp tục thuê những sản phẩm đó cho những trường hợp tương tự. Ngược lại, chúng ta sẽ “đá đít” những sản phẩm tồi không giải quyết được các công việc của chúng ta.

Clayton Christensen[2, 3]

Nếu nhìn qua, đây là một học thuyết đơn giản được các nhà kinh tế, chuyên gia đổi mới nhắc đi nhắc lại thường xuyên. Tuy nhiên, “công việc” của khách hàng trông như thế nào? Hiểu về “công việc” có giúp chúng ta hiểu khách hàng, thị trường không?

a. “Công việc” mà khách hàng cần hoàn thành trông như thế nào?

Trong bài viết trước về phân khúc khách hàng, FiNNO đã nhắc đến sự khác nhau giữa 2 nhóm: khách hàng và người dùng. Tuy nhiên để thuận tiện trong việc thảo luận, hãy giả sử, người dùng sản phẩm, dịch vụ là khách hàng của chúng ta, nói cách khác khách hàng cũng là người dùng, chúng ta sẽ tạm bỏ qua nhóm thị trường không-tiêu-thụ (non-consuming market, tham khảo thêm trong [3]).

Với khái niệm “công việc” của khách hàng mà chúng ta đã hình dung ở phần trên, đâu là điểm khác biệt với các khái niệm khác mà chúng ta đã biết:

Định nghĩa	Khác gì với khái niệm “Công việc”
Nhu cầu: là những gì mà khách hàng có thể tự mô tả, định nghĩa và họ muốn những thứ đó xuất hiện trong sản phẩm, dịch vụ của chúng ta	Khác với nhu cầu, “Công việc” là những gì mà khách hàng muốn hoàn thành trên thực tế (đôi khi họ không tự mô tả, định nghĩa hay hình dung được)
Nhu cầu theo giai đoạn nhóm khách hàng (need-state): là những gì các khách hàng mong muốn và họ có thể mô ta được cách mà họ đạt được mong muốn đó theo các giai đoạn khác nhau.	Về bản chất, “công việc” tập trung vào những tác vụ mang tính nền tảng mà các khách hàng muốn được hoàn thành. Một giải pháp có thể giải quyết nhiều “công việc” khác nhau của khách hàng
Kết quả: Là mục tiêu cụ thể mà khách hàng đang tìm kiếm trong sản phẩm, dịch vụ.	Khác với “kết quả”, “công việc” được giải quyết cho khách hàng thông thường không tường minh, khách hàng khó có thể mô tả hoặc gợi ý các bước để sản phẩm, dịch vụ mang lại kết quả đó
Tính năng: thứ được trông chờ trong một sản phẩm, dịch vụ mới, là giải pháp cho một vấn đề nào đó của khách hàng	Khác với “tính năng”, “công việc” là những tri thức chúng ta tìm hiểu được từ khách hàng, nhằm hình thành nên bức tranh chung về các vấn đề, nỗi đau, mong muốn của khách hàng, tạo tiền đề hình thành những dạng giải pháp khác nhau

Tóm lại, “công việc” khách hàng muốn được thực hiện là những tri thức của chúng ta về những công việc căn bản nhất mà khách hàng muốn được hoàn thành trong thực tế. Nhưng lý do gì, những người phát triển giải pháp như chúng ta phải quan tâm đến “công việc” mà khách hàng muốn hoàn thành?

b. Tại sao chúng ta quan tâm đến công việc của khách hàng?

McDonald’s có 1 dòng đồ uống khá “ra gì và này nọ” đó là sữa lắc – milkshake – và họ muốn tăng doanh số của dòng đồ uống này. Dựa trên dữ liệu thu thập được, mời khách hàng đến phỏng vấn xem họ muốn McDonald cải tiến điều gì trong dòng sản phẩm sữa lắc. Và họ cải tiến theo những gì dữ liệu và phỏng vấn trả về, tuy nhiên không có đột phá nào trong doanh số.

Clayton Christensen và nhóm của ông tiếp cận theo 1 cách khác [5, 6]: trước hết họ quan sát hành vi của những khách hàng đến “thuê” sữa lắc, kế tiếp phỏng vấn những người sử dụng sữa lắc về lý do họ lựa chọn sữa lắc thay vì các “đối thủ” khác (đối thủ ở đây là các món ăn khác trong thực đơn sáng tại McDonald’s, Xem thêm video đã dẫn ở trên [5])

Và họ đã rút ra điều gì? Những khách hàng mua sữa lắc đều có các công việc cần hoàn thành, đa số trong số họ đều là lái xe đi làm xa và họ cần cái gì đó để có thể có thể dùng trong lúc rảnh tay hoặc kẹt xe, và nó tiện vì không làm bẩn tay như bánh hoặc đồ ăn khác. Và quan trọng hơn, nó giúp người dùng không cảm thấy đói xuyên suốt buổi làm việc sáng.

Đối với những việc khách hàng không muốn làm, cho dù giải pháp dễ dàng hơn hoặc giá thành rẻ hơn cũng rất khó thuyết phục được họ

Clayton Christensen [6]

Hiểu rõ “công việc” của khách hàng mở ra một bức tranh lớn cho tổ chức, doanh nghiệp trong quá trình đổi mới và sáng tạo. Để có thể bước chân vào một thị trường mới, thiết lập một mô hình kinh doanh mới, việc hiểu khách hàng và thị trường rất quan trọng trong việc lập chiến lược đổi mới sáng tạo.

Giả sử rằng, nếu tổ chức đang quản lý giao thông công cộng ở TPHCM đặt câu hỏi rằng để tìm hiểu về “công việc” của khách hàng đi bus với mục tiêu tìm ra lý do vì sao khách hàng chuyển sang phương tiện cá nhân (xe oto, xe máy,…) hay dịch vụ chia sẻ (Grab, Be,…):

Từ các câu hỏi về “công việc” của khách hàng này chúng ta tiến hành tìm câu trả lời, có thể sẽ hình thành không gian giải pháp – vấn đề lớn hơn, không chỉ bị giới hạn trong không gian giải pháp “làm thế nào để xe bus có thêm khách hàng” nữa.

Vậy làm thế nào để xác định được “công việc” khách hàng muốn hoàn thành, khi ngay cả bản thân khách hàng đôi khi không hình dung và mô tả chính xác được điều họ thật sự mong muốn?

c. Xác định “công việc” của khách hàng như thế nào?

Hiểu khách hàng bằng cách tìm hiểu về “công việc” mà họ muốn hoàn thành là một hành trình, và hành trình đó là một bộ khung cốt yếu (framework) để có thể có được các nhận định một cách có hệ thống về JTBD [7]. Hành trình của khách hàng không ai giống ai, tuy nhiên, ẩn sâu trong đó, đều có những lý do cốt lõi để đưa ra quyết định, và nhiệm vụ của chúng ta khi đi tìm hiểu “công việc” của khách hàng đó là: tìm câu trả lời cho câu hỏi “Tại sao?” của khách hàng.

Vậy để tìm ra được câu trả lời từ khách hàng, cách hiệu quả, đơn giản nhất là đi gặp và hỏi thẳng họ. Quá trình phỏng vấn này sẽ tốn nhiều thời gian, tất nhiên, đổi lại chúng ta sẽ có được những câu trả lời về “công việc” của khách hàng từ thực tế cuộc sống của họ, từ đó tầm nhìn, chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ sẽ sát với nhu cầu từ thị trường.

Một khách hàng khi quyết đinh mua và sử dụng một sản phẩm thông thường họ cùng đi qua một hành trình của riêng họ (không hẳn đi hết các bước) và từ hành trình đó, chúng ta phải là người tìm hiểu và tự rút ra bản chất “công việc” khách hàng cần là gì. Rất nhiều cách tiếp cận khác nhau để có thể tìm ra “công việc”: đưa khách hàng tham gia vào quá trình thiết kế, hình thành chân dung khách hàng, phỏng vấn tìm hiểu trải nghiệm,… Từ đó hình thành các giả thiết về thị trường.

Tuy nhiên không phải giả thuyết nào cũng có thể đứng ngang hàng với nhau, vậy sắp xếp các giả thiết về thị trường như thế nào?

3. Các giả thiết về thị trường, khách hàng được sắp xếp như thế nào?

Hãy giả sử, chúng ta có thể hình thành rất nhiều giả thuyết về thị trường từ việc hiểu về “công việc” khách hàng muốn hoàn thành. Vậy hãy sắp xếp, trước hết, những giả thiết nào có thể “xác định được” – sẵn có từ thực tế thị trường, các doanh nghiệp khác đều nhận thức được – nằm về bên trái, và những giả thiết “chưa xác định” – chưa được kiểm chứng bởi chúng ta, những doanh nghiệp khác, hay chưa tồn tại trên thực tế – đưa về bên phải.

Sau đó sắp xếp các giả thiết trên tiếp tục theo phương đứng, đưa các giả thiết dễ thực hiện – “nguy cơ thấp” – xuống bên dưới trục hoành, và các giả thiết có “nguy cơ cao” sẽ thất bại lên phía bên trên. Vậy chúng ta sẽ có được gì?

Có 2 góc phần tư trong đồ thị này mà chúng ta cần quan tâm: tập hợp các giả thiết có nguy cơ thực hiện thấp và có thể xác định được, đây là những giả thiết mà đa số các doanh nghiệp khác đều đã biết, đang phát triển ổn định và cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong thị trường. Và đây chính là Đại dương Đỏ theo mô hình được đề xuất bởi C. Kim và R. Mauborgne [10]. Như vậy, để thực hiện được cuộc chuyển dịch Đại dương Xanh mà các tác giả đề xuất, chúng ta trước hết phải kiểm chứng các giả thiết có nguy cơ cao và chưa xác định được mà những người khác chưa đủ can đảm để kiểm chứng.

Bài học được rút ra:

• “Công việc” cần được hoàn thành của khách hàng là động lực thúc đẩy khách hàng ra quyết định “thuê” sản phẩm, dịch vụ và để xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ hiệu quả, chúng ta cần hiểu “công việc” của khách hàng.
• Hiểu được “công việc” của khách hàng có thể tạo ra một bức tranh lớn toàn cảnh từ đó hỗ trợ việc xây dựng chiến lược đổi mới sáng tạo bên trong tổ chức, doanh nghiệp

Tài liệu tham khảo

1. S. Wunker, J. Wattman and D. Farber, Jobs to Be Done: A Roadmap for Customer-Centered Innovation, AMACOM, 2016.
2. A. W. Ulwick and A. Osterwalder, JOBS TO BE DONE: Theory to Practice, IDEA BITE PRESS, 2016.
3. C. Christensen, C. W. Johnson and M. B. Horn, Lớp học đột phá: Cải cách đột phá sẽ thay đổi thế giới như thế nào?, Nhà xuất bản Trẻ, 2011.
4. C. M. Christensen, T. Hall, K. Dillon and D. S. Duncan, “Know Your Customers’ “Jobs to Be Done”,” 09 2016. [Online]. Available: https://hbr.org/2016/09/know-your-customers-jobs-to-be-done.
5. HubSpot, “Clay Christensen: The “Job” of a McDonald’s Milkshake,” 09 11 2019. [Online]. Available: https://youtu.be/Stc0beAxavY.
6. C. M. Christensen, S. Cook and T. Hall, “Sai lầm trong Marketing: Nguyên nhân và cách khắc phục” in Marketing chiến lược, Harvard Business Review, 2018, pp. 67-86.
7. A. W. Ulwick and L. Bettencourt, “The Customer-Centered Innovation Map”, Harvard Business Review, 2008.
8. N. Elbaz, “Customer Interviews: Voice of the Customer and Jobs-to-Be-Done,” 17 Apr 2019. [Online]. Available: https://cxl.com/blog/customer-interviews/
9. J. Evanish, “How to do a Jobs To Be Done Interview,” 23 April 2014. [Online]. Available: https://jasonevanish.com/2014/04/23/how-to-do-a-jobs-to-be-done-interview.
10. W Chan Kim, Renée Mauborgne, “Cuộc Dịch Chuyển Đại Dương Xanh,” 2018

Chú thích

• (a) Personal Digital Assistant – Trợ lý số cá nhân, một dạng điện thoại thông minh từ những năm 90

Ý tưởng & Nội dung: PGS. TS. Nguyễn Ngọc Dũng,

Thực hiện: Thanh, Hồ Quang