Bài viết này được dịch từ “A-to-F method for Innovation Success” của các tác giả Philip KotlerFernando Trias de Bes. Trong bài viết này, chúng ta cùng các tác giả thảo luận về những chiến lược, phương pháp đổi mới doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp, tổ chức lớn có thể thành công và giữ vững được nguồn động lực sáng tạo của họ. Đồng thời, hình thành được góc nhìn ban đầu về việc phát triển văn hóa đổi mới sáng tạo bên trong doanh nghiệp của chúng ta.

Lưu ý rằng các số liệu được các tác giả trích dẫn chỉ phù hợp vào thời điểm viết bài: tháng 01 năm 2012 – người dịch, các đại từ nhân xưng “chúng tôi” ám chỉ 2 tác giả của bài viết

Khá nhiều doanh nghiệp được tổ chức cực kỳ tốt trong đổi mới sáng tạo, có thể kể đến như: Apple, 3M, P&G, Sony, Samsung và rất nhiều doanh nghiệp nữa. Đơn cử một ví dụ về 3M, họ đang nắm giữ và quản lý 38 công nghệ lõi, 50000 đầu mục sản phẩm và 2000 thương hiệu trực thuộc trên thị trường. Vậy câu hỏi được đặt ra là:

Làm thế nào một tổ chức có thể trở nên đổi mới hơn? Một tổ chức như vậy có thể tìm kiếm những ý tưởng mới một cách có hệ thống? Và làm thế nào tổ chức có thể chuyển đổi ý tưởng tốt thành một sản phẩm hay dịch vụ thành công?

Hầu hết các doanh nghiệp đều thực hiện việc đổi mới theo mô hình thác nước (mô hình waterfall hay còn gọi stage-gate): sàng lọc ý tưởng, phát triển và kiểm chứng ý tưởng, phát triển chiến lược tiếp thị, phân tích nghiệp vụ, phát triển sản phẩm, kiểm chứng thị trường và thương mại hóa sản phẩm. Thông thường việc kiểm soát dự án khi đi từ bước này sang bước kia, cho đến cuối cùng sản phẩm hầu như không còn giống với ý tưởng khởi nguồn.

Lý do việc đổi mới sáng tạo phải được gặt hái thông qua những quy trình và dự án độc lập vì nó là hệ quả tự nhiên của 2 mục tiêu kép đầy mâu thuẫn sau: Giữ vững được sự hiệu quả cùng lúc với việc thay đổi những gì hiện đang hoạt động tốt. Với một người bất kì đang nghĩ đến việc thay đổi, đổi mới, bản thân họ phải dừng lại tất cả những gì họ đang làm; lùi lại vài bước, nghĩ đi nghĩ lại về các giả thuyết; so sánh và quan sát cách mà những tổ chức, doanh nghiệp khác vận hành; nghĩ về những khả năng mới, đánh giá, thiết kế, định hình và kiểm chứng chúng; và cuối cùng là mở rộng chúng cho cả tổ chức như là một công việc mà họ có-thể-phải thích ứng như một tiêu chuẩn và chấp nhận như một thói quen

Trong những trường hợp tốt nhất từ những công ty đột phá top đầu, những người nhận các công việc liên quan đến đổi mới sáng tạo đều phải được giải phóng hoàn toàn khỏi những công việc hàng ngày, thứ có thể khiến họ mất tập trung.

Đổi mới doanh nghiệp trông như thế nào?

Sự thật hiển nhiên là các dự án đổi mới đều có thể hái được quả ngọt thông qua những quy trình, điều này buộc những chuyên gia phải tìm hiểu: Liệu quy trình đó trông như thế nào? Một quy trình là tập hợp của những công việc tuần tự theo thời gian, điều này dẫn đến một kết luận là: để có thể đổi mới chúng ta cần một dự án có thể đi qua những bước khác nhau. Và số lượng những bước để đổi mới đều khác nhau với mỗi tác giả.

Trong bài viết này và quyển sách Winning at Innovation Cách tân để thắng sẽ xem quá trình đổi mới dưới góc nhìn của sự hợp tác, chúng tôi sẽ tập trung vào đội ngũ và vai trò của họ hơn là các bước thực hiện quá trình đổi mới. Quan điểm của chúng tôi, trên thực tế, đó là: các bước hay giai đoạn của quá trình đổi mới luôn là kết quá của những tương tác của những con người trực tiếp tham gia vào quá trình đổi mới. Chắc chắn rằng, mỗi một dự án đổi mới, phụ thuộc vào mục tiêu và tính chất của dự án, đều yêu cầu những quy trình, trình tự cụ thể của riêng chúng: quy trình cải tiến, nâng cấp motor sẽ hoàn toàn khác với quy trình cái thiện chất lượng sợi vải,…

Ý tưởng chính đằng sau phương pháp A-to-F là đây: các giai đoạn hay các bước của một quy trình đổi mới sáng tạo khó có thể xác định trước, nhưng chúng phải xuất hiện như là kết quả của những tương tác của những cá nhân trong tập thể thông qua vai trò và khả năng của họ.

Như vậy, thay vì có những quy trình mà mọi người bắt buộc phải tuân theo, và tại các giai đoạn khác nhau của dự án lại xác định những người mà chúng ta cần, trong cách tiếp cận mà chúng tôi giới thiệu ở đây: con người với các vai trò sẽ là điểm bắt đầu từ đó các quy trình sáng tạo là kết quả của các tương tác từ những vai trò trên. Chúng tôi tin rằng cách tiếp cận này thích hợp, vì như chúng tôi đã giải thích, quá trình đổi mới sáng tạo khó có thể tham số hóa. Sự sáng tạo đòi hỏi tư duy tương tự hơn là việc tư duy tuần tự, điều đó cũng đúng đổi mới, nơi mà sự sáng tạo được ứng dụng với các tiêu chuẩn đặc thù. Đổi mới sáng tạo yêu cầu rất nhiều sự chuyển dịch, quay lại với cùng một ý tưởng, gạt bỏ nó đi, quay trở lại với nó, vực ý tưởng đó lên, tìm kiếm thêm thông tin, thiết kế, nhận ra thiết kế đó không tối ưu và quay lại từ đầu. Đổi mới sáng tạo không phải là quy trình tuyến tính, nó là một quy trình có thể theo dấu, quay lại và lặp lại

Con người và vai trò trong quá trình đổi mới sáng tạo

FiNNO - Con người trong quá trình đổi mới doanh nghiệp

Dù bàn nhiều về quy trình đổi mới sáng tạo, tuy nhiên, mô hình A-to-F chúng tôi giới thiệu không phải là một quy trình dành cho đổi mới sáng tạo, mô hình liệt kê các vai trò cốt lõi dành cho nhân sự mà chúng tôi nhận thấy được sự tồn tại bên trong các công ty, tổ chức hàng đầu về đổi mới sáng tạo trong những năm gần đây. Đề xuất của chúng tôi ở đây là nếu một doanh nghiệp, tổ chức muốn đổi mới, họ cần phải xác định và gán những vai trò sau cho từng cá nhân cụ thể và sau khi mục tiêu, nguồn lực và thời hạn được thiết lập, hãy để họ thoải mái tương tác tạo ra quy trình riêng của họ. Và các vai trò chúng tôi xác định ở đây bao gồm:

(A) ACTIVATORS – Những người khởi đầu: Đây là những người sẽ bắt đầu quá trình đổi mới sáng tạo mà không lo ngại về quy trình hay giai đoạn. Về cơ bản, sứ mệnh của họ là bắt đầu cả một quá trình đổi mới sáng tạo cho một tổ chức

(B) BROWSERS – Những người tìm kiếm: Đây là những chuyên gia tìm kiếm thông tin. Công việc của họ không phải tạo ra cái gì mới, mà là cung cấp cho nhóm nững thông tin cần thiết. Nhiệm vụ của họ là khảo sát xuyên suốt quá trình (từ đầu cho đến khi ứng dụng của ý tưởng mới) để tìm những thông tin liên quan

(C) CREATORS – Những người tạo ý tưởng: Đây là những người có thể tạo ra ý tưởng cho cả nhóm còn lại, chức năng của người có vai trò này là tạo ra những ý tưởng mới và khả thị và tìm kiếm những giải pháp mới trong mọi thời điểm của quá trình đổi mới sáng tạo

(D) DEVELOPERS – Những người phát triển: Những con người chuyển hóa những ý tưởng thành sản phẩm và dịch vụ; họ là những người tiệm cận và hiểu rõ ý tưởng, định hình và phát triển một kế hoạch đưa đến khách hàng. Vai trò của họ là lấy ý tưởng và chuyển hóa thành giải pháp. Ngắn gọn: Creator – ý tưởng, Developer – phát minh.

(E) EXECUTORS – Những người thực thi: Những người này sẽ lo cho mọi thứ liên quan đến triển khai và thực thi. Đưa quá trình đổi mới sáng tạo khỏi việc phát triển đến với tổ chức và thị trường

(F) FACILITATORS – Những người hỗ trợ: Là những người duyệt chi những khoản mua sắm và đầu tư cần thiết trogn quá trình đổi mới sáng tạo. Họ cũng quản lý quy trình để tránh cho nó không bị sa lầy. Họ đồng thời quản lý quy trình nhằm ngăn việc đình trệ. Nhiệm vụ của họ là trang bị cho quá trình đổi mới sáng tạo.

Và quá trình đổi mới sáng tạo sẽ hình thành thông qua những tương tác từ những cá nhân có các vai trò như trên. Một vài người có thể nghĩ mô hình A-to-F có khá giống những quy trình truyền thống, và nhàm chán, nơi mà định nghĩa về mục tiêu là sự kết hợp của sự khởi đầu, tìm kiếm thông tin, tạo dựng ý tưởng với sự sáng tạo, đánh giá thông qua tài chính, và phát triển và tung ra sản phẩm, những điều đó đều giống với những gì mà những Người phát triển và Người thực thi trong mô hình A-to-F. Vậy đâu là sự khác biệt và đâu là giá trị thêm vào từ mô hình A-to-F?

Vận hành dựa trên các vai trò của từng cá nhân trong nhóm, chúng ta đi từ việc “giai đoạn này là của tôi” sang “quy trình này là của chúng ta, vì thế hãy cùng xem vai trò của chúng ta tạo ra giá trị gì cho nó”. Do đó mọi người sẽ đồng lòng tham gia vào quá trình đổi mới sáng tạo. Một cách tự nhiên mà nói, quá trình đổi mới có thể dễ dàng gặt hái khi chỉ định những đội ngũ tận tâm. Nhưng nếu những đội ngũ tận tâm được cấu trúc theo mô hình vai trò A-to-F, điều đó sẽ đảm bảo rằng những chức năng chính của một quy trình có giai đoạn được cấu trúc trong một quy trình không có giai đoạn.

Một điều ta có thể thấy rằng, các quy trình có giai đoạn thường khá cứng nhắc. Thực tế chỉ ra rằng, các giai đoạn thường là kết quả của sự năng động từ những nhóm có 6 vai trò được dẫn dắt bởi sự linh hoạt một cách tự nhiên, giải phóng những người chịu trách nhiệm cho quá trình đổi mới sáng tạo khỏi những kịch bản định sẵn, khỏi cảm giác họ đang làm việc kém hiệu quả khi họ tiến lùi giữa các giai đoạn sáng tạo, hay đơn giản họ bỏ qua các quy trình giai đoạn vì sự cứng nhắc của chúng.

Bằng việc tạm biệt với sự cứng nhắc và để cho quy trình là kết quả của sự vận động của tập thể, từ bên ngoài chúng ta có thể chứng kiến được quá trình đổi mới không hề vận động một cách tuyến tính, mà nó có thể tiến lùi liên tục, bất cứ khi nào nó cần. Sự linh hoạt của mô hình và đây là điều chúng tôi cho rằng tự nhiên nhất:

  • A–B–C–D–E(F) có thể chuyển đối thành: A–B–C–A–F–D–B–D–F–E–C–E
  • Hoặc thành cái gì đó đơn giản và ngắn gọn như: A–D–E

Cuối cùng, mặc dù sự linh động của vai trò được xác định thông qua quy trình, chúng tôi vẫn khuyên các doanh nghiệp nên có một người giám sát toàn bộ các vai trò trên, từ A(ctivators) đến F(acilitators), như là một Project Manager (PM – quản lý dự án). Vai trò của PM sẽ có chút khác biệt với những vai trò ở trên: mang tính kiểm soát quá trình, họ sẽ can thiệp vào vào những thời điểm quan trọng, khi nhóm đang mắc kẹt, hơn là tạo ra thêm giá trị cho nhóm.

Bài học ở đây

  • Đổi mới sáng tạo không quan trọng ở quy trình, đổi mới sáng tạo là kết quả của quá trình tương tác, làm việc, tạo giá trị của con người với nhau.
  • A-to-F (Activators, Browsers, Creators, Developers, Executors, Facilitators) là các vai trò của những người cần có trong một đội ngũ đổi mới sáng tạo, sự tương tác giữa họ sẽ tạo ra ý tưởng, từ ý tưởng thành sản phẩm, dịch vụ.

Philip KotlerFernando Trias de Bes

Dịch bởi Thanh Ho Quang, bài dịch thuộc về FiNNO

Leave a Reply

Website này sử dụng Akismet để hạn chế spam. Tìm hiểu bình luận của bạn được duyệt như thế nào.