Bài viết được dịch từ bài viết Overcoming Obstacles to Corporate Innovation: A Case Study on DHL’s Startup Lab, từ tác giả Tristan Kromer. Trong bài viết này chúng ta sẽ cùng tác giả xem qua trường hợp của tập đoàn DHL, khi họ đã thành công trong việc thiết lập môi trường đổi mới doanh nghiệp. Đây có thể là một bài học cho chúng ta trong tương lai khi thiết lập một môi trường sáng tạo và tạo đà đổi mới cho doanh nghiệp chúng ta
Lưu ý: Đại từ nhân xưng “tôi” được dùng ngầm chỉ tác giả bài viết Tristan Kromer, những ý kiến trong bài đêu là ý kiến chủ quan của tác giả Tristan Kromer
Những Startup Lab bên trong doanh nghiệp có nhiệm vụ thúc đẩy những con người bên trong môi trường doanh nghiệp bước ra và mang vào những kỹ thuật đổi mới sáng tạo để kiến thiết môi trường bên trong tổ chức/doanh nghiệp. Để làm được như vây, cung cấp cho họ thời gian, tiền bạc và kỹ năng là không đủ. Bên trong cấu trúc “cứng nhắc” của những tổ chức/doanh nghiệp sẽ nảy sinh những vấn đề đặc thù mà những nhóm đổi mới sáng tạo sẽ phải đối mặt, DHL không ngoại lệ – với hơn nửa triệu nhân viên, DHL là doanh nghiệp logistic hàng đầu của thế giới. Để tạo được văn hóa đổi mới sáng tạo bên trong DHL, Johannes “Joey” Naumann – lãnh đạo của DHL’s Startup Lab, chương trình ươm tạo và tăng tốc bên trong doanh nghiệp, đặt tại tổng hành dinh tại Bonn, Germany – đã tạo ra một cấu trúc có thể giúp những đội ngũ đổi mới bên trong có đủ sự linh động để sáng tạo, trong khi vẫn thỏa mãn những ràng buộc từ cấu trúc tổ chức/doanh nghiệp.
Sự giới hạn về Thời gian và Không gian
Vấn đề: Nhân viên làm việc từ xa
Giải pháp: Các cuộc họp ảo và Sự rút lui khỏi những công việc thông thường.
Được cấu trúc như các vườn ươm và tăng tốc doanh nghiệp khởi nghiệp, DHL’s Startup Lab có nguồn quỹ riêng cho các nhóm nhỏ các mentor toàn thời gian làm việc bên ngoài trụ sở chính của họ. Những thành viên của các đội ngũ đổi mới doanh nghiệp thông thường làm những công việc, vị trí khác nhau tại DHL. Nếu chọn đâu đó 10 đến 20 nhóm, mỗi nhóm 2-5 người tạo thành nhóm đổi mới, thì nhóm đó sẽ có thành viên nằm rải rác khắp trên thế giới. Điều này dẫn đến sự giới hạn trong tương tác vật lý với nhau xuống còn một tuần mỗi tháng.
Hầu hết những công việc của các team đổi mới có thể giải quyết thông qua những cuộc họp, trao đổi trực tuyến. Nếu dự án cho thấy được tiềm năng, các cá nhân sẽ được phép đóng góp thời gian để hoàn thiện nó. Đôi khi họ sẽ xếp công việc thường nhật của họ qua một bên, dành thời gian tập trung cho dự án.
Có một vấn đề đó là: để đạt được sự linh động bên trong những tổ chức/doanh nghiệp lớn là không dễ. Trong các doanh nghiệp/tổ chức truyền thống, phân cấp và tập trung vào việc thực thi, sẽ khá khó và cần nhiều thời gian để họ có thể hiểu và áp dụng kỹ năng kiểm chứng và đánh giá ý tưởng. Nhưng không hẳn là không thể, công việc đầu tiên của Joey tại DHL liên quan đến chương trình đổi mới sáng tạo đầu tiên được gọi là “Nghiên cứu-phát triển và Tạo lập Ý tưởng”, chương trình này tập trung vào hướng kinh doanh và công nghệ mới. Sau khi hỗ trợ một startup hình thành bên trong tập đoàn DHL – doanh nghiệp về vận tải kỹ thuật số – anh ấy đã có cơ hội để tạo ra Startup Lab.
“Một mặt, tôi cảm thấy tôi có thể đóng góp cho DHL với kinh nghiệm mà tôi có” – Joey nói với tôi. “Đồng thời tôi có thể chứng kiến cách mà những tài sản chưa được khai thác có tiềm năng thật sự để tạo ra một thị trường mới, mạnh và đầy hứa hẹn. Vì thế, tôi đã nghĩ rằng đó thực sự là một thử thách thú vị. Việc đó hấp dẫn tôi làm những điều mà trước đây tôi chưa từng thực hiện. Và tôi cũng có thể được những ưu điểm trong quá trình phát triển bản thân, có thể nói rằng tôi đã học được rất nhiều, điều mà tôi luôn luôn hướng đến.”
Nỗi sợ và Sự hỗ trợ từ Lãnh đạo trong việc đổi mới doanh nghiệp*
Vấn đề: Đổi mới sáng tạo bên trong cấu trúc doanh nghiệp
Giải pháp: Nguồn quỹ riêng và sự hợp tác với những đơn vị, phòng ban khác.
Khi những phòng lab về đổi mới doanh nghiệp có những quỹ độc lập, những đội nhóm được ươm tạo có thể nhận được sự đầu tư cho các dự án cụ thể mà không cần phải thông qua cấp phép. Những dự án của họ luôn phải đi qua một dãy những bước cho phép họ kiểm chứng khả năng tạo lợi nhuận trong khoản thời gian dài. Điều này cho phép họ đánh giá được tiềm năng đầu tư trong tương lai từ những nhà tài trợ và quản lý nghiệp vụ – những người có thể thấy được giá trị thêm vào cho tổ chức/doanh nghiệp.
Mặc dù Startup Lab báo cáo trực tiếp với Hội đồng Quản trị, nhưng họ vẫn phải cẩn trọng không tạo ra áp lực đến những đơn vị khác trong doanh nghiệp cũng như không để mối quan hệ với các phòng ban ấy trở nên tệ đi. Họ thường tìm kiếm những đối tác chia sẻ những tầm nhìn chung từ các phòng ban bên trong doanh nghiệp để tận dụng được nguồn tài trợ và sự hỗ trợ rộng khắp cho mỗi dự án được ươm tạo.
Những quy trình này giúp làm chủ nỗi sợ của việc: tạo một dự án nhưng không được sự quan tâm từ công ty trong thời gian dài. Mỗi thành viên trong nhóm đều không muốn gắn kết sự nghiệp của mình với một hy vọng mù quáng cho một dự án duy nhất. Điều này thực sự hữu ích khi nguồn quỹ hạn chế của Startup Lab không thể cung cấp nguồn tài chính ổn định trong thời gian dài cho các dự án khởi nghiệp được. Và nó cũng giúp họ – những người tạo ý tưởng – không quá “nuông chiều” một ý tưởng quá mức – kéo theo chi phí cho ý tưởng đó tăng lên, trong khi khả năng sinh lợi không có – và tìm kiếm những dự án có tiềm năng tạo lợi nhuận khác. Đâu đó trên hành trình từ ý tưởng thành sản phẩm sinh lợi, những dự án đấy cần tìm được một “ngôi nhà hạnh phúc” bên trong một đơn vị kinh doanh có sẵn trong doanh nghiệp. Điều này giúp họ có thể gắn kết được với mô hình kinh doanh cốt lõi của tổ chức/doanh nghiệp
Quản lý quy trình đổi mới doanh nghiệp theo giai đoạn
Vấn đề: Quá quan tâm đến những dự án không sinh lợi (no ROI – Return of Investment) và làm phật lòng các sếp lớn
Giải pháp: Chia nhỏ dự án theo từng giai đoạn
Đây là lúc quy trình làm việc theo từng giai đoạn có tiếng nói nhất. Việc phân chia theo giai đoạn củng cố sự tự tin vào dự án bằng cách chia nhỏ dự án theo từng mục tiêu đánh giá trước khi nó “hút máu” ngân quỹ. Nói cách khác, cần phải có được một giá trị gì đó cho công ty nếu như Startup Lab muốn công ty cam kết những khoản tài trợ cho từng dự án cụ thể. Mục tiêu cho Startup Lab luôn là giữ cho dự án luôn sẵn sàng được đầu tư khi họ chạm đến giới hạn của những giá trị họ có thể tạo ra được trong nội bộ công ty. Giai đoạn 1 tập trung vào sự thỏa mãn (desirability) của khách hàng – nhu cầu và mục tiêu của họ – để cung cấp cho Startup Lab những cái nhìn đánh giá sản phẩm từ thị trường.
Giai đoạn 2, dự án sẽ phải biết được về tính khả thi (feasibility) của việc tạo ra giải pháp. Startup không cần phải có một giải pháp hoàn thiện và hoàn toàn đạt được sự tương thích giữa Sản phẩm và Thị trường – Product/Market Fit. Nhưng họ nên cho DHL thấy được rằng đây là sản phẩm mà DHL có thể tạo ra.
Để có thể đến được giai đoạn 3, khả năng sinh lợi – viability, dự án cần phải cho thấy được đâu là điểm giao nhau với tính khả thi của dự án và sự thỏa mãn của khách hàng. Như vậy dự án có thể có được sự hỗ trợ từ một số quản lý cấp C (Chief) và có thêm được nguồn vốn trước khi vào giai đoạn 4. Khi đến giai đoạn 4, dự án có thể được tổ chức/doanh nghiệp hỗ trợ rất nhiều cho việc phát triển bên trong, hoặc được cấp vốn để trở thành một spin-off (Một công ty con có thể thuộc toàn quyền sở hữu của công ty hoặc có thể phân chia quyền sở hữu giữa công ty và những nhà sáng lập).
Ngắn gọn, một dự án vượt qua hết tất cả các giai đoạn trên đều có thể cho chúng ta thấy được: đây là một chặng đường đi từ một ý tưởng ban đầu, cho thấy được khả năng thỏa mãn từ khách hàng, đến tính khả thi – có thể thực hiện được, và cuối cùng là có thể cho thấy được khả năng thành công.
Từ giải pháp đổi mới doanh nghiệp của DHL, ta có được gì?
Mỗi hệ sinh thái trong mỗi tổ chức/doanh nghiệp đều khác nhau, và đều có những thách thức riêng của họ. Nhưng doanh nghiệp chúng ta có thể học được rất nhiều khi quan sát những doanh nghiệp khác cố gắng vượt qua những vấn đề tương tự về văn hóa và sự ỳ trong mô hình kinh doanh. Nếu chỉ đơn giản là Copy-Paste (cắt-dán) giải pháp của người khác vào tổ chức của chúng ta, thì điều đó dẫn từ thảm họa này đến thảm họa khác. Mỗi một doanh nghiệp/tổ chức khi thực hiện quá trình đổi mới doanh nghiệp hãy áp dụng tư duy Build – Measure – Learn (Xây dựng – Đo lường – Học hỏi) để tìm ra được phương pháp của riêng mình. Nếu một doanh nghiệp/tổ chức khác đã có giải pháp, hãy xem giải pháp đó là một giả thuyết, tạo một phương thức đánh giá và triển khai giải pháp đó với phạm vi nhỏ, điều chỉnh được trước khi mở rộng trên toàn doanh nghiệp. Nếu giải pháp không hữu hiệu, thì chúng ta đã học được cái gì không phù hợp và có thể chuyển đổi sang một ý tưởng, giải pháp khác. Lặp lại liên tục mô hình Build – Measure – Learn cho đến khi chúng ta tìm được giải pháp Đổi mới Sáng tạo phù hợp cho tổ chức/doanh nghiệp
Bài học rút ra về việc phát triển Đổi mới Sáng tạo bên trong Doanh nghiệp/Tổ chức
- Các phòng Lab Đổi mới Sáng tạo bên trong tổ chức/doanh nghiệp tạo cho nhân viên cơ hội đóng góp thêm giá trị, ngoài những việc làm thường ngày của họ.
- Cung cấp cho các lab Đổi mới Doanh nghiệp ngân sách riêng cho phép họ có thể chấp nhận rủi ro và khai phá những ý tưởng hứa hẹn – dù hiện tại những ý tưởng đó chưa mang lại giá trị, hay nói cách khác là no-ROI
- Một dãy các giai đoạn đánh giá có thể giúp những nhà quản trị hiểu được những tiêu chuẩn áp dụng cho những dự án đổi mới sáng tạo đầy hứa hẹn
*Chú thích
- Trong bài viết dùng Air Suppot có nghĩa hỗ trợ trên không. Trong quá trình tác chiến – theo học thuyết quân sự của quân đội Mỹ, thông thường nếu quân đội tác chiến mặt đất gặp khó khăn có thể yêu cầu hỗ trợ hỗ trợ trên không từ căn cứ. Điều này có thể diễn dịch là sự hỗ trợ từ phía cấp lãnh đạo, để công việc có thể diễn ra thuận lợi
Dịch từ bài viết gốc của Tristan Kromer, dịch bởi Thanh Ho, bài dịch thuộc về FiNNO.vn
